ホテルの利益はどこで生まれるか　原価と収益構造の基本

ホテルの損益計算書は、売上を合計して費用を引く一般的な見方だけでは実態をつかみにくい。客室・料飲・宴会などの部門ごとに売上から直接費用を引いて部門利益を出し、そこから管理・人件費・販売促進・光熱費といった全体でかかる費用を段階的に差し引いて、利益に近づけていく。この「どの費用を、どの順番で引くか」を整理する国際標準がUSALI（ホテル会計統一基準）だ。

途中に出てくるGOP（営業総利益）が、ホテル運営の実力を測る中心の数字になる。日本の旅館の平均では、総売上に対するGOP（国内統計でいう「償却前営業利益」に近い指標）が12.5%。ここから減価償却など設備の費用を引くと、営業利益率は6%程度まで下がる。運営では稼いでも設備の重さで利益が目減りするのが、ホテルという商売の特徴だ。しかも直近は、単価が上がってもGOP率がわずかに下がった。人件費や光熱費、予約サイトへの手数料といった費用が、単価の上昇を追いかけて増えているからだ。本記事では、ホテルの原価と収益がどんな順番で積み上がり、どこで利益が生まれ、どこで削られるのかを分解する。

ホテルの利益は「引き算」で決まる

ホテルの損益計算書は、売上からまとめて費用を引いて利益を出す、という単純な形ではない。費用を段階的に引いていく構造になっており、その並びと区切りを定めた国際標準がUSALI（Uniform System of Accounts for the Lodging Industry＝ホテル会計統一基準）だ。ホテル業界で広く使われる管理会計・業績比較の標準フォーマットで、収益構造を部門別に読み解くための共通言語といえる。米国ホテル・ロッジング協会（AHLA）とホスピタリティ財務の専門家団体（HFTP）などが管理し、最新は第12版。2024年に公表され、2026年1月から正式に適用される。世界のホテルチェーンやREIT、業界ベンチマークの多くがこの様式に沿って数字を並べる。

流れはこうだ。まず客室・料飲・その他といった営業部門ごとに、部門の売上から部門で直接かかった費用（人件費・仕入など）を引いて「部門利益」を出す。次に、どの部門にも配りきれない全体の費用（管理・総務、販売・マーケティング、水道光熱、施設保守）をまとめて引く。ここまで引いた残りがGOP（Gross Operating Profit＝営業総利益）だ。GOPは、設備や資本にかかる費用（賃料・保険・税金・金利・減価償却）を引く前の、ホテル運営そのものの利益を示す。そのGOPからさらに賃料や減価償却などを引くと営業利益になり、金利や税金まで引けば最終的な純利益に至る。

なお、この「営業総利益（GOP）」は、日本の損益計算書でいう「売上総利益（粗利）」とは区切りが違う点に注意したい。粗利は売上から原価だけを引いた段階、GOPは人件費や販促費まで引いた運営段階の利益で、位置が異なる。段階を取り違えると、収益力を読み間違える。

日本の観光庁も、宿泊業向けの経営ガイドラインでこの考え方を採り入れている。ガイドラインは「償却前営業利益」をGOPと呼び、部門別の管理会計や損益分岐点比率の算出を、宿泊事業者が取り組むべき項目として挙げている。GOPは海外の専門用語ではなく、日本の宿の経営でも実力を測る物差しとして使われている。

ただし、この二つのGOPは範囲がやや違う点に注意したい。日本の統計（旅館協会・観光庁）でいうGOPは「営業利益＋減価償却費」に近く、賃料や保険、固定資産税を引いた後の段階を指す。一方、USALIの厳密なGOPは、それらを引く前の運営利益だ。本記事で以下に示す全国旅館平均のGOP率（総売上比12.5%）は、後者ではなく、この国内統計上のGOPである。

なぜ「引き算の順番」がそれほど大事なのか。ホテルは費用の性質がバラバラで、売上に連動して動く費用（変動費）と、売上に関わらずかかる費用（固定費）が混ざっているからだ。段階を分けて見ないと、「運営は上手いのに設備の重さで利益が薄い」のか「そもそも運営で稼げていない」のかを取り違える。次章からは、この費用を一つずつ分解していく。

なぜ今、コスト構造が問われるのか

コスト構造そのものは新しい話ではない。それでも今あらためて注目されるのは、費用が三方向から同時に上がっているからだ。

第一に人件費。2025年度の最低賃金は全国加重平均で1,121円まで上がった。前年から66円、率にして6.3%の引き上げは過去最大で、初めて全47都道府県が1,000円を超えた。政府は2029年度をめどに全国平均1,500円を目指しており、人件費比率の高い宿泊業には重い。第二にエネルギーと食材の高騰。人件費もエネルギー・食材も、単価そのものが上がりやすい費用だ。第三に、あとで詳しく見るOTA（ネット予約サイト）への販売手数料。これは料率そのものが上がるというより、OTA経由の予約比率が高まるほど、売上に連動して負担が増える性質のものだ。

一方で、売上側は回復している。インバウンドと円安を背景に客室単価（ADR）が上がり、上場ホテルの多くが増益となった。帝国ホテルの2026年3月期も連結売上562億67百万円、営業利益21億26百万円と前年比33.7%増だった。だが売上が伸びても、費用が同じかそれ以上のペースで増えれば利益は残らない。稼ぐ力を見るには、売上や稼働率ではなく、費用を引いたあとのGOPと利益で見る必要がある。

米国のデータもこの点を示す。調査会社CBREによれば、2024年はGOPより上の費用、つまり部門の人件費から管理・販促・光熱・保守まで、いずれも運営側が比較的コントロールしやすい費用が前年比4.1%増と、総収入の伸び2.3%を上回った。運営で管理しやすい費用であっても、売上より速く増えれば利益率は圧迫される。単価が上がる局面ほど、増えた売上をどれだけ利益に残せるかが問われる。

費用を分解する　何にいくら払うか

ホテルの費用を「何にいくら払っているか」で分解すると、大きく次の費目になる。日本の会計（売上原価＋販売費及び一般管理費）とUSALIの部門費用は切り口が違うが、実務では同じ費目に落ちる。

人件費が最大の費目だ。フロント、客室清掃、調理、接客と、ホテルは典型的な労働集約型で、旅館の全国平均では人件費が売上の29.7%を占める。旅館協会は「人件費率が40%を超えると経常利益は出にくい」とも指摘しており、いわゆる「40%の壁」だ。しかも人件費は固定費的だ。繁忙期も閑散期も最低限の人員は必要で、売上が落ちてもすぐには下げられない。だから稼働の谷が深いほど利益を削る。

料飲原価（食材・飲料の仕入）は変動費の代表だ。水準は料飲売上に対して概ね15〜25%とされ、売上に連動して発生する。宿泊主体の宿では総売上に占める割合は小さいが、レストランや宴会を多く持つ宿ほど、この仕入と調理・サービスの人件費が利益率を左右する。

そして近年とくに存在感を増しているのがOTA送客手数料だ。楽天トラベルやじゃらん、Booking.comなどのネット予約サイト経由で予約が入ると、宿泊料の一定割合を手数料として支払う。水準は契約プランによって幅があるが、一般に国内サイトで1割前後、海外サイトはそれより高いといわれる。OTA経由の予約が増えるほど、宿泊料の1〜2割が手数料として外部に流れていく。稼働を埋めるには欠かせないが、利益は削る費用でもある。

OTAをめぐっては、公正取引委員会も動いている。予約サイトが宿泊施設に対し、他のOTAなど別の販売チャネルよりも自社サイト上の料金・在庫を不利にしないよう求めていた点（いわゆる広義のレートパリティ）について、Booking.comやExpediaが是正の確約計画を出し、公取委が認定した。これは宿泊施設自身の公式サイトとの関係まで一律に対象としたものではないが、集客力のある販路が価格・在庫配分の自由度に影響しうることを示した一件だ。だからこそ、自社サイトやリピーターによる直販比率を高められるかが、収益力を左右する。ただし直販にも広告・CRM・予約システムといった獲得コストがかかるため、OTA手数料の有無だけでなく、予約1件あたりの総販売コストで見る必要がある。

残る費目も固定費が多い。水道光熱費は空調・給湯・大浴場を抱える宿ほど重く、燃料高で上がっている。減価償却費は建物・設備の投資を費用化したもので、後述のとおりGOPと営業利益の差を生む大きな要因だ。日常の修繕・保守費は、設備の費用化とは別に、GOP前の運営費に入る。さらにGOPの下では、賃料・固定資産税・保険・運営委託料がかかる。運営を専門会社（オペレーター）に委託していれば、売上の数%の基本フィーとGOP連動の成功報酬を支払う。広告宣伝費、リネンやクリーニングの委託費、アメニティ消耗品、予約管理システムの利用料、決済手数料。個々は小さくても、積み上がると無視できない。

部門で利益率はこれだけ違う

同じ「ホテル」でも、どの部門で稼ぐかによって収益構造はまるで違う。鍵は、追加の売上がどれだけ利益に落ちるか（フロースルー）だ。たとえば1万円多く売れたとき、そのうち何円が利益として残るか、という割合である。

客室部門は利益率が高い。いったん建物と最低限の清掃・フロント体制を整えてしまえば、1室多く売るための追加費用（リネン交換や清掃の増分など）は小さい。だから固定費を賄ったあとの追加売上は利益に落ちやすく、業界では客室のフロースルーは6〜7割程度と言われる。

対して料飲部門は薄利になりやすい。食材原価がかかり、調理・サービスの人手も要る変動費の重い商売だからだ。追加売上のうち利益に残る割合（フロースルー）も、客室のおよそ6〜7割に対し、料飲は3〜5割程度と低い。部門そのものの利益率で見ても、米国のベンチマーク（CBRE、2025年）では料飲部門は29.1%だった。客室中心のホテルほど利益率が高くなりやすく、料飲の比重が大きいほどコスト構造は重くなる。

この違いは、実在のホテルの数字にはっきり表れる。フルサービスの帝国ホテルは、本社（帝国ホテル東京）の売上構成（2026年3月期）を見ると宴会28.4%・宿泊27.5%・食堂14.5%だ。つまり客室（宿泊）は全体の3割弱で、料飲（宴会＋食堂）が4割を超える主力になっている。豪華な宴会場やレストランは看板であると同時に、変動費の重い部門でもある。

この図表のデータを見る

部門	売上(百万円)	構成比
宴会	12,256	28.4%
宿泊	11,862	27.5%
食堂	6,250	14.5%
外販	2,341	5.4%
不動産賃貸	1,779	4.1%
その他	8,598	20.1%
売上高合計	43,089	100.0%

料飲（宴会＋食堂）42.9%、客室（宿泊）27.5%。フルサービス／シティホテルは料飲比重が大きい。

一方、宿泊特化型・ビジネスホテルは客室中心でGOPが厚くなりやすい。ドーミーインを運営する共立メンテナンスのように、客室を中心に据えた宿は、フルサービスに比べて料飲・宴会の比重が小さく、稼働と単価が利益に反映されやすい。ただし朝食や大浴場などの付帯サービスを持つ業態もあり、費用構造は個社ごとにIRで確かめたい。どちらが優れているという話ではなく、料飲を持つか客室に特化するかで、原価と収益の構造が変わる。

部門	主な変動費	フロースルーの目安	利益率の傾向	収益ドライバー
客室部門	リネン・清掃・アメニティ	6〜7割程度	高い	稼働率 × 客室単価
料飲部門	食材・飲料・調理人件費	3〜5割程度	低い	客数 × 客単価 × 回転

装置産業だから損益分岐点で語る

ホテルは、建物・設備という大きな固定資産を抱えて商売をする装置産業だ。売上がゼロでも、賃料や減価償却、最低限の人件費、光熱費の基本料金はかかり続ける。この固定費の重さが、ホテルの収益を語るうえで欠かせない視点になる。

固定費が大きい商売は、損益分岐点を超えられるかどうかで景色が一変する。損益分岐点とは、売上と費用がちょうど等しくなり、利益がゼロになる売上高のことだ。いわば「赤字に転じる一歩手前の売上ライン」で、実際の売上がこのラインを超えていれば黒字になる。観光庁のガイドラインは、実際の売上に対する損益分岐点売上高の割合を損益分岐点比率と定義し、100%を下回れば黒字、低いほど安全だとしている。比率が低いほど、多少客足が鈍っても黒字を保ちやすい、という見方だ。

固定費が重い商売には、もう一つの特徴がある。オペレーティングレバレッジ（てこ）が大きいことだ。ホテルはまず、賃料や減価償却といった一定の固定費を売上で賄わなければならない。その分岐点さえ超えれば、あとは1室多く売っても増える費用はわずかなので、追加の売上の多くがそのまま利益に乗る。逆に分岐点を割り込むと、固定費がそっくり赤字となって一気に膨らむ。だから稼働や単価が少し動くだけで、利益は大きく上下する。重い固定費が、利益の振れ幅を増幅させるわけだ。これが装置産業の特徴だ。コロナ禍の赤字化と、その後の回復局面での利益改善には、需要の急変、単価の回復、費用の抑制など複数の要因がある。そのうえで、固定費比率の高いホテルほど、損益分岐点をまたぐ局面で利益が大きく振れやすい。

だからこそ、GOP（償却前）と営業利益（償却後）を分けて見る意味がある。日本旅館協会の最新調査（2024年度の財務諸表）では、全国旅館の総売上に対するGOPは平均12.5%。ところが、そこから減価償却など設備の費用を引いた営業利益率は6%程度に下がる。運営で総売上の1割強を稼いでも、その約半分を設備の費用が持っていくため、ホテルの利益は厚くなりにくい。なお、ここでのGOPは、営業利益に減価償却費を足し戻した国内統計上の数字である。

時系列で見ると、この構造はより鮮明だ。旅館の営業利益率はコロナ禍の2020年度に平均マイナス26.5%まで沈み、その後インバウンド回復を受けて黒字へ戻した。ただし直近の2024年度は、単価が上がったにもかかわらず、総売上対GOP率が前年より0.5ポイント下がっている。単価上昇局面にもかかわらずGOP率が下がったのは、増えた売上の一部が人件費・光熱費・販売手数料の増加に吸収されている可能性を示す。装置産業ゆえ需要の谷では深く沈み、回復局面では大きく戻るが、費用が増える局面では利益が伸び悩む。加えて宿泊業は借入金への依存度が高く、金利の上昇が利益を下押しするリスクも中小企業白書が指摘している。

日本の数字はどこで読むか

ホテルのコスト構造や収益性を日本の実数で確かめたいとき、出どころは主に3つある。

一つ目は日本旅館協会の営業状況等統計調査。旅館・ホテルの財務諸表をもとに、GOP率や営業利益率、人件費率、ADR・RevPARを規模別・損益別に集計している。旅館の収益構造を数字で見るなら、まずここだ。二つ目は財務省の法人企業統計。宿泊業の売上高営業利益率などを産業横断で比較できる。コロナ前の2018年度で宿泊業3.7%（全産業4.4%）と、もともと利益率が低い水準にあったことが読み取れる。ただし足元はインバウンド回復で改善しており、古い数字だけで語らないことが大切だ。

三つ目は上場ホテルのIR（決算資料）。帝国ホテル、共立メンテナンス（ドーミーイン）、ジャパン・ホテル・リート（REIT）などは、部門別売上やGOP、RevPARを開示している。統計で全体の型をつかみ、個別のIRで生きた数字を確かめる二段構えが、ホテルの収益構造を読む基本になる。なお、GOP率（償却前）と営業利益率（償却後）は段階の違う指標なので、混同しないよう注意したい。

よくある質問

GOPと営業利益はどう違うのか。

GOP（営業総利益）は、ホテル運営そのものの利益を示す。ここから減価償却や固定費を引いたものが営業利益になる。運営の巧拙はGOP、設備や資本の重さまで含めた最終的な儲けは営業利益で見る。なお本文で使う旅館平均のGOPは、営業利益に減価償却費を足し戻した国内統計上の数字で、USALIの厳密なGOPとは範囲が異なる。

なぜホテルは売上が伸びても利益が残りにくいのか。

固定費が重い装置産業だからだ。人件費・減価償却・賃料など売上に関わらずかかる費用が大きく、増えた売上の多くがこれらや、上昇する光熱費・OTA手数料に吸われる。旅館の平均では、運営段階のGOP率12.5%が、減価償却を引いた営業利益率では6%程度まで下がる。

OTA手数料はどのくらいかかるのか。

契約プランによって幅があるが、一般に国内の予約サイトで1割前後、海外サイトはそれより高いといわれる。宿泊料の1〜2割にあたるため、自社サイトやリピーターによる直販を育てることは、OTA手数料への依存を下げる有力な選択肢になる。ただし直販にも広告・CRM・予約システムなどの獲得コストがかかるため、手数料の有無だけでなく、予約1件あたりの総販売コストで比べる必要がある。

客室と料飲では、どちらが儲かるのか。

一般に客室部門のほうが利益率は高い。追加の客室を売る変動費が小さく、売上が利益に落ちやすいためだ。料飲は食材原価と人手がかかり薄利になりやすい。ただし料飲や宴会は集客やブランドの核でもあり、単純な優劣では測れない。

ホテルの収益構造を数字で調べるには。

旅館・ホテル全体の傾向は日本旅館協会の統計や財務省の法人企業統計で、個別企業の生きた数字は上場ホテルのIR資料で確認できる。GOP率・営業利益率・損益分岐点比率・部門別損益といった指標を軸に読むと構造がつかめる。

＜出典＞

• 観光庁「宿泊業の高付加価値化のための経営ガイドライン」（PDF）
• 「Uniform System of Accounts for the Lodging Industry（USALI）」（HFTP）
• 「12th Revised Edition of USALI」（AHLA）
• 日本旅館協会「令和7年度 営業状況等統計調査（令和6年度財務諸表より）」
• 帝国ホテル「2026年3月期 決算説明資料」（IRライブラリー）
• 公正取引委員会「Booking.com B.V. の確約計画の認定について」（2022）
• 公正取引委員会「Expedia Lodging Partner Services Sàrl の確約計画の認定について」（2022）
• 「All Eyes on Operating Costs in 2025」（CBRE）
• 厚生労働省「令和7年度 地域別最低賃金」（PDF）
• 中小企業庁「2025年版 中小企業白書」（PDF）

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